來源：數字營銷市場

作為國內持續(xù)高速發(fā)展的餐飲集團之一，呷哺集團的前身是創(chuàng)始人賀光啟將臺式“一人一鍋”的快餐火鍋模式引進大陸，所打造的小火鍋品牌呷哺呷哺。

 

創(chuàng)立之初，呷哺呷哺就在餐飲賽道上實現了飛躍式的發(fā)展。自2014年上市以來，其業(yè)績基本保持了連年增長的態(tài)勢。2014年至2021年，呷哺呷哺年均業(yè)績增幅達到15.7%，遠超于餐飲行業(yè)增幅一倍以上，年均利潤達到2.18億元。

 

近些年來，國內的火鍋賽道可以說是沸騰，冷卻，又沸騰。

 

新式火鍋、花式火鍋層出不窮的同時，在餐飲行業(yè)受疫情重創(chuàng)的大背景下，走出生存困境實現增長，成為了當下新老品牌的共同命題。福特曾說“最有效、最能實現顧客利益的企業(yè)，將是最后的生存者”。那么，當消費者利益和企業(yè)利益相沖突時，我們該怎么辦？

 

近期，數字營銷市場特邀專訪呷哺集團，據了解，2022年會是呷哺集團戰(zhàn)略轉型的關鍵之年。呷哺集團是如何回答上述這一問題的？又是如何認知并應對數字化轉型升級大趨勢的？接下來讓我們一同探討。

 

呷哺集團董事長賀光啟

呷哺呷哺、湊湊、聯盟品牌茶米茶、呷哺食品（火鍋底料、蘸料、預制菜等）是呷哺集團旗下現有的四大品牌，它們分別以不同的品牌路線和品牌定位，在市場品類細分白熱化的行業(yè)現狀里，幫助呷哺集團更好地滿足不同消費者的多元需求。

 

呷哺呷哺的核心競爭力在于“高性價比”，以精致小火鍋定位于大眾消費路線，客單價在60元左右的套餐里，蔬菜、肉類、鍋底調料、飲品優(yōu)惠組合，力求讓消費者既能吃飽也能吃好。

 

在上游，呷哺集團通過收購羊肉加工廠（伊順清真）穩(wěn)定招牌羊肉的品質和價格。又通過與蔬菜供應商的緊密合作機制、精細化管理等方式進一步降低成本，成熟的供應鏈優(yōu)勢，是幫助呷哺集團實現消費者讓利的關鍵。

 

“如果消費者利益和公司利益相沖突，一定選擇消費者利益。”呷哺成立至今，這是一個基本的原則，也是始終如一的初心。在實踐原則的過程中，收集和匯總消費者體驗，從而不斷優(yōu)化業(yè)務工作，更是呷哺旗下品牌生存發(fā)展的源動力。

2016年，定位于高端消費的湊湊，以火鍋+茶憩的復合業(yè)態(tài)突出重圍，其2021年的營收為23.54億元，可謂是呷哺集團增長的第二曲線。湊湊聚焦新中產階級，主打原切肉，國際化食材，在服務體驗提升和千店千面的店鋪裝修等細節(jié)上，俘獲了諸多消費者青睞。

 

呷哺集團旗下的呷哺食品，則切入餐飲供應鏈上游，生產風味湯底、火鍋底料等，面向C端售賣。在疫情開始之初，預制菜、速食需求迅速提升。懶人經濟發(fā)展的趨勢下，呷哺還開辟火鍋外送業(yè)務，推出即食產品“呷煮呷燙”品牌。

 

2021年，外送業(yè)務銷售額已經占呷哺集團總收益的7.8%，成為了集團的又一新增長點。

 

不同的消費群體，在不同的時期對于不同的品牌有不同的熱愛。因此，呷哺集團選擇在品牌投入上齊頭并進，打通集團整體資源，服務于各個品牌。

 

值得關注的還有呷哺集團重磅打造的第三大品牌呷哺“X”。呷哺集團方面表示，呷哺“X”的商業(yè)核心模式是“火鍋+燒烤+酒+茶飲”。火鍋和燒烤是我國餐飲板塊最大的兩個賽道，加上酒和茶飲的組合，呷哺集團相信，呷哺“X”在市場上將極具競爭力。 

會員體系是餐飲行業(yè)公認的核心價值之一，許多連鎖餐飲品牌看中大平臺的生態(tài)力，選擇與平臺之間打通會員體系，以期達到更好的用戶運營和留存。

 

而呷哺集團計劃于今年7月份上線的會員整合系統(tǒng)，會將旗下的呷哺呷哺、湊湊、聯盟品牌茶米茶、呷哺食品等多品牌的會員整合打通。

 

餐飲行業(yè)在國內想要實現多品牌建設運營，難度其實是相當大的。

 

對于消費者來說，呷哺集團的會員整合系統(tǒng)可以實現一鍵注冊四大品牌會員，實現儲值、積分、換購、消費等共享功能；對于集團來說，會員整合系統(tǒng)能讓不同品牌之間的互相引流，實現整合營銷。

 

作為休閑火鍋領導者，港股火鍋第一股，呷哺集團行至今日，不斷打磨完善自身的盈利模型，并認為一家餐飲企業(yè)想要實現多品牌戰(zhàn)略，重要的是讓品牌能夠“站在巨人的肩膀上”。

 

打通集團品牌會員系統(tǒng)，在實現品牌年輕化、營銷裂變上也有所助益。不同于新消費領域花樣繁多的營銷模式和營銷手段，餐飲行業(yè)的數字化營銷重點不在于通過不斷投放獲取流量，而在于如何有效提高現有會員的復購率，精細化運營。這也說明，餐飲行業(yè)的數字化升級有其特殊性。

餐飲的本質，是要提供美味的菜品、優(yōu)質的服務、典雅的環(huán)境，達成完美的就餐體驗。數字化轉型升級也是圍繞著這些訴求，呷哺集團將餐飲行業(yè)的數字化特性總結為以下幾點：

 

1）供應鏈的快、鮮、性價比：要做到每日蔬菜及生鮮的日配能力；物流路徑規(guī)劃的科學性；供應商管理平臺全國比價議價，提供性價比更高的優(yōu)質食材。

 

2）消費者洞察：通過建設數字化會員營銷平臺實現個性化營銷與推薦；消費者追求的是個性化服務和就餐體驗，需要透過消費行為，為顧客進行標簽化管理，推薦顧客喜歡的活動與菜品，支持線上消費及線下體驗的流暢性。

 

3）選擇比努力更重要：餐飲的選址對了，就成功了一半。選址對餐飲來說至關重要，動輒上百萬的投資需要更精準的選址策略支持，所以我們需要透過數據模型，機器學習，訓練模型達到更高的選址成功率，避免選址錯誤，規(guī)避風險。一個錯誤的選址，需要三家或者更多的餐廳才能賺回來。

 

呷哺集團認為，數字化建設可以為企業(yè)構建消費者洞察精準（人）、供應鏈效率提升（貨）、選址評估風險降低（場）的三方面壁壘，從而提升整體市場反應，以及抗風險能力。 

以數字化引領集團發(fā)展，是呷哺集團創(chuàng)始人賀光啟重任CEO后制定的重大戰(zhàn)略之一。

 

在數字化轉型升級上，呷哺集團認為餐飲行業(yè)的數字化升級普遍面臨的主要難點有4個方面：

 

第一，人員觀念。餐飲行業(yè)是一個勞動力密集的行業(yè)，人員基礎技能較弱，早期很多餐飲老板帶著伙計的單店經營模式，大多數人會認為“有人就有一切，人多力量大”，但隨著餐飲連鎖規(guī)模的不斷擴大，人力成本居高不下，如果繼續(xù)啟用人海戰(zhàn)術，將輸掉未來的戰(zhàn)場。

 

所以觀念上不轉變，特別主管一把手，那么數字化轉型將相當艱難。

 

第二，是短期成本投入與長期收益的矛盾。信息化投入是一個高成本的投資，需要企業(yè)整體聯動協助完成。但相對的收益回報往往需要1年甚至2年以上才有所顯現。

 

比如呷哺集團的智能選址平臺，需要通過大數據分析，建立獨特的數據模型推薦選址，降低投資風險；一旦采納模型建議，則需要通過1-2年判斷投資回收，及選址成功與否。這都需要管理者有堅定的決心。

 

第三，是標準化程度。中餐與西餐相比最大的差別就是標準化，中餐往往“只可意會不可言傳”，西餐一切都可以標準化；所以也能夠看到標準化程度更高的西餐，在數字化方面走在了行業(yè)的前列。

 

所以在數字化建設之前，標準化的變革是必須前置的，一直搖擺不定的業(yè)務，將會影響數字化的賦能效果。

 

第四，是系統(tǒng)整合的難度大。目前很多有一定規(guī)模的餐飲企業(yè)都會上大大小小的系統(tǒng)，但往往都沒有在整體規(guī)劃下進行有步驟的數字化建設，這就導致各業(yè)務部門各管一部分系統(tǒng)建設，出現信息孤島，導致系統(tǒng)一大堆，但數據不能互聯互通，反而影響了數字化轉型升級。

 

所以數字化建設需要通過整體規(guī)劃，分步實施，有的放矢的實現數字化轉型升級。

這也是呷哺集團2022年整體數字化轉型升級的核心思路。原來呷哺集團的企業(yè)愿景，是有華人的地方就有呷哺呷哺?，F在呷哺集團的目標，是有人的地方就有呷哺呷哺。

 

隨著對海外市場的拓展，呷哺集團表示未來還要實現海外一體化數字化管理平臺，在工程項目管理、智慧人力資源系統(tǒng)、品控食安管理方面，也將進行數字化布局。

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撰稿 | 王鈺祺

編排 | 何雨晴

責任編輯 | 劉照龍

值班主編 | 王林娜